¿Tenemos miedo de
¿Dar más poder a nuestros empleados?
El equipo de Saint Clair Systems visitó recientemente una conocida empresa de gran prestigio que suministra componentes de automoción. (El nombre de la empresa, o incluso el componente que fabrica, no es relevante para esta historia. Lo que vimos allí probablemente ocurre todos los días en el lugar de trabajo de una forma u otra).
Lo que hemos notado
Esta empresa quería integrar viscosímetros en línea en su proceso, así que estuvimos allí para evaluar su proceso de pintura. El proceso en el que habían confiado hasta entonces era sencillo: su operario cogía un vaso diseñado específicamente para el grosor (viscosidad) de su pintura y lo sumergía en el depósito del que se extraía la pintura.
El operario utilizó un cronómetro para cronometrar el tiempo que tardaba la pintura en escurrirse por el vaso. El número de segundos que tardaba le ayudaba a determinar si la pintura era demasiado espesa o demasiado fina.
Le habían dicho que si la pintura escurría demasiado deprisa o despacio fuera de lo normal, había que hacer un ajuste en la pintura. (En casos como éste, eso suele significar añadir un disolvente a la pintura para diluirla).
El reto de medir la viscosidad
En el mundo de los fluidos de proceso, una unidad de medida comúnmente aceptada para la viscosidad es algo llamado
centipoise
. Este útil dato nos ayuda a recomendar un sensor con el rango de centipoise adecuado para medir pinturas.
Así que pregunté al operario cuál era el centipoise de las pinturas. Con cara de perplejidad, respondió: "¿Qué es una centipoise?".
No era la primera vez que hacía esa pregunta y me respondían con una mirada confusa. Según mi experiencia, muchos operarios no saben que la viscosidad de las pinturas tiene una unidad de medida real. Supongo que a este operario en concreto le habían dado una instrucción sencilla: "Realice una medición. Si la medición queda fuera de un rango determinado, pase al siguiente paso indicado". Y ya está.
Es posible que le entrenara alguien que recibió las mismas instrucciones limitadas que él. También podría haber sido alguien que sólo hizo lo mínimo, no quiso abrumarle o supuso que no entendería más.
Me hizo recordar otros lugares en los que he trabajado, en los que si preguntaba sobre algo fuera de mi carril, me decían: "No tienes por qué saberlo" o "Eso no es para que te preocupes".
No damos suficiente crédito a los operadores
Estoy de acuerdo en que hay un momento y un lugar para la instrucción, especialmente para un nuevo empleado. No queremos bombardearles con información nueva antes de que tengan cierta experiencia con la tarea o el proceso para el que han sido contratados.
Hasta cierto punto, esto tiene sentido. Pero, en un esquema más amplio, comunicar y enseñar abiertamente tiende a beneficiar no sólo al nuevo empleado, sino también a su equipo y a la operación en su conjunto.
Pero, ¿en qué beneficia abrumar a un recién contratado con información compleja?
En primer lugar, no conoceremos todo el potencial de un empleado si no le planteamos retos. Podríamos descubrir (y a menudo lo hacemos) que aquello para lo que les contratamos no es todo lo que son capaces de hacer.
En segundo lugar, con una mano de obra difícil de conseguir y el impulso de la automatización para influir en más procesos, sólo tiene sentido analizar la mano de obra que tenemos y considerar si la estamos infrautilizando o subestimando. Al mostrarles sólo una visión estrecha y literal de su función, en lugar de educarles sobre cómo sus tareas repercuten en el ámbito operativo más amplio, robamos a nuestros trabajadores un contexto importante y la oportunidad de aprender una forma mejor de hacer las cosas.
Es hora de abandonar viejos patrones
Entonces, ¿por qué caemos en estos patrones en primer lugar? A veces, es simplemente porque "siempre ha sido así". Otras veces, se debe simplemente a que los conocimientos no se han transmitido. Cuando eso ocurre, el formador no puede responder a muchas de las preguntas del tipo "¿por qué?" porque no se lo dijeron o nunca se lo preguntaron.
Es normal sentirse amenazado por un empleado nuevo o preocuparse de que pueda hacernos quedar mal. Pero los nuevos talentos son algo bueno. Deberíamos hacer un esfuerzo concertado para tener una mentalidad más abierta sobre el valor que aportan estos activos.
La realidad es que tenemos una generación más joven de trabajadores. Esta generación está acostumbrada a hacer preguntas y espera que se las respondan. No aceptarán respuestas como: "Eso no te corresponde a ti saberlo".
En lugar de erizarse ante este cambio de actitud, acepte las mentes curiosas y los espíritus aventureros de la mano de obra actual. Se trata de futuros ingenieros jefe, jefes de departamento, directores de proyecto, directores de distrito y directores generales.
Antes de que asciendan, dedique tiempo a reconocer su potencial y aproveche la oportunidad para estimular el crecimiento de su propio departamento o empresa desde la base.